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专访周咏梅：“全身心投入到学习和体验新事物中”
发布日期：2024-04-08 02:20 来源：
全球治理人才培养工作是国家近年来重要的战略方向之一，旨在培养一批洞悉国际组织运行原则、具备较强国际交往能力的优秀人才。近些年，我校在拓展海外资源、培育实习项目、支持课程建设等方面多头并举， 支持更多有志于投身国际发展事业的学生。系列专访《国际英才风云录：世界银行资深专家分享国际职业生涯》将通过十余位经验丰富的中国世行专家对过去二三十年在发展中国家工作经验的分享来揭开一个优秀国际发展机构的神秘面纱，带领青年学生亲历不同国家的发展工作，讲述不断探索有助于发展的政策和项目的故事。
专访将围绕两个主题：1）发展过程的复杂性，国家和部门背景的多样性，为何国别背景对公共政策和制度设计的选择至关重要；如何找到合适本国的解决方案，而非盲目采用发达国家的策略；2）在多元文化的跨国机构中的职业成长；如何领导多元化团队，在一流国际机构里发挥领导力，为对象国的发展有实质性的推动。
周咏梅，北京大学南南合作与发展学院教授。毕业后就职于世界银行，坚持研究与实践制度建设问题，积累了第一手国际发展经验。1999-2012年间担任非洲及南亚国家高层政府官员的政策与制度建设顾问。2012-2014年间担任世界银行脆弱性、冲突与暴力跨领域解决方案小组局长，推动世行内部改革以提高对脆弱体制国家的援助效力。2015-2017年，担任世界银行旗舰报告《2017年世界发展报告：治理与法律》的联席主任。2017-2020年，常驻雅加达担任雅加达及东帝汶地区副局长，负责世界银行最大的有关经济、金融与制度建设的国家项目，在财政政策、公共财物管理、地方治理、金融包容性、数字经济等领域取得成果。求学：触碰广阔的世界
1.您为何选择中国人民大学国际金融作为本科专业，并继续在伯克利攻读经济学博士学位？
1988年，我获得保送人大的机会，就选择了当时最热门的国际金融专业。但相比起现在，当时的学习资源非常有限，四年只有一堂300个人的西方经济学大课。我们学的东西也没有太多严密的理论、建模，连计量经济学都是一门选修课。所幸，我们带“国际”系名的班级每个礼拜有12个小时的外教课——这就是那时候的我们，真正与世界打交道的小窗口。
本科毕业后，大家都想出国继续学习，看看更广阔的世界。我对经济学非常感兴趣的，因为经济学能够通过实证路径解释人的行为。然而，那时候没人能写推荐信，因此很少有中国学生能直接进一流的学校。好学生一般都是先去二十几名的美国大学读一年，读得不错、有美国老师愿意写推荐信，再重新申请。我也是那样，在伊利诺伊香槟分校待了一年，然后重新申请去了加州伯克利。
2.您为何选择加入世界银行？世行有何特殊之处？
我博士期间特别关注腐败问题，这个议题当时在国际发展机构里鲜有提及。恰好，我1997年去世行实习的时候，总裁James Wolfensohn革命化地提出 “Corruption is cancer（腐败是癌症）”，把腐败真正定义为阻碍国家发展的大问题。正好我也在探索腐败对经济发展的影响和治理方式，我的导师Pranab K. Bardhan也研究腐败问题。所以各种契机之下，就选了这个方向。
腐败是非常隐秘的行为，从很难实证角度进行研究，且缺乏数据和有效的测量方式，只有世界银行的Daniel Kaufmann的组，从企业、官员、家庭3个角度，通过询问个体的实际经历去测量。所以我特别想加入世行，接触到这些数据，同时研究我感兴趣深层的制度机制，探讨制度如何设计和运行，才产生了腐败的问题？当时我有学历，但是缺乏阅历，因此我决定到发展中国家去理解这些背后的机制。
世行最特殊的地方是它的多元文化：同事的思维方式、穿着、语言、生活习惯都不一样。合作国伙伴的政治文化环境是陌生的，我们也要去不断地学习理解，与当地人建立信任。这种多元环境给我提供了另外一种成长的机会，我不仅提升了专业能力，也在领导力方面有所进步，学习如何与他人建立信任、凝聚团队，一起做事。
另外，世行的工作意义感很强。我们做过很多次职员调查，比如机构重组、官僚制都让大家很头疼，但在工作价值感的评价上，我们永远都是百分之九十几。世行是一个让你永远学习、成长、拓展视野的地方，总可以换到另外一个国家工作，这种新鲜感是很难在其他工作中体验到的。
3.大学期间的教育经历对您的工作有哪些帮助？
在伯克利的求学经历真正塑造了我。一方面，博士教育带给我严谨思考的能力，譬如在设计项目的时候，为什么投入这些资源会引起后面的一系列的变化，达到期待的结果和目标？从我雇人的角度也是如此，如果有两个年轻人，一个还没有实战经验的PhD，但是他有比较严谨的思维能力；另一个是硕士毕业，有3年相关工作经历的人。我偏向选择受博士教育的人，因为我觉得思维能力得在学校里花时间培养。
另一方面，伯克利的环境非常国际化、自由化，包容度很高。这对我也造成了潜移默化的影响，让我后来在世行的工作中能够很快适应多元的组织文化。
世行：拥抱多元与挑战
1.您长期在发展中国家进行制度建设工作。对于国际发展，您从事的领域有何重要性和特殊性？
在从前的发展理论中，大家认为什么因素对经济发展重要？答案可能是基础设施、人力资本，制度在以前并非首要考量。但在我工作之后，新制度主义经济学逐渐成为了主流。
怎么改革才能推动社会的进步、经济的发展？经济发展和制度建设，到底谁先谁后？我赞成的是，这两者是同步进行，互相影响的。
那又延伸出其他问题：为什么有些国家制度比较差，还能发展迅速？应该在哪个角度先进步，让经济发展可持续、速度更快？譬如伦敦大学亚非学院的Mushtaq Khan研究对包容性增长（inclusive growth）负面影响最大的腐败，在经济发展之后，国家分配的资源总量增加。如果增长是包容性的，中产阶级就会产生，他们需要回应性的政府、民主等等。这个方向非常有趣、也有很大的发展空间，年轻人可以尝试研究。
2.您为何选择非洲、南亚等地区工作？
我在世行工作的第一年，其实就是盯着计算机，用别人收集来的数据分析腐败的严重程度，对背后的机制依旧不了解。申请第二次轮岗（Global Rotations）的时候，想着一定要去实地调研，非洲加纳成为了我的机会。我从小特别喜欢三毛，她是我们这代人看国外的眼睛，所以我对西非一直有情怀，也想着遇着一个“荷西”（笑）！
我在非洲干了八年后调到南亚。在南亚的四年半都住在印度首都新德里，负责印度各邦、孟加拉、阿富汗等地的体制改革项目。在非洲部，我最好的朋友是一个印度同事，他让我对印度非常好奇。印度社会看似很混乱，却有别样的活力。我在非洲的工作被一个老板看中，他把我招到南亚部，负责孟加拉的旗舰项目和印度财政下放、地方政府体制建设相关的业务。后来阿富汗需要人手，我也时常去喀布尔出差。
3.您如何适应各国不同的文化环境/生活，并平衡家庭和工作？
我带着才两岁的闺女，无知无畏地去了非洲加纳，发现也没有那么难。虽然加纳很穷，但是我在首都工作，雇了个保姆帮我照顾孩子、做家务，并没有觉得特别辛苦。我爸妈给我写了好长的信，说你要去追三毛就自己去，把孩子放到北京，我们来替你管，但我一定要孩子在我身边长大。
世行里有两类人，一类像我，有任何机会都想往外跑。我觉得在实地干事能非常直接地看到成果，而且能跟当地人建立紧密的合作关系，深入了解国情，获得非常迅速的成长。我在加纳住了一年，借此打开了非洲的门，后面又干了7年非洲的业务。另一类人，出于各种各样原因——家庭，或者比较保守、不愿意冒险，或者觉得总部非常重要，一辈子也不外派。
其实融入一个完全陌生的国家很容易。你背靠一个组织，到了当地有一个角色，只要心情放松，愿意交朋友、探索新东西，就很简单。回到自己的国家，反倒有“包袱”，原来的同学、父母亲戚都会对我有期待，但在别的国家里，没有人对我有任何期待。所以去了以后，每一天就不断地、专注地学习和体验就好了，我特别喜欢这种心无旁骛的感觉。
说到平衡家庭与工作，我和先生都在世行工作，非常繁忙而且经常出差，我们会互相协调出差时间，保证孩子身边有家长。后来我们选择常驻印度也是为了小家庭可以有更多时间在一起，因为在印度国内出差都是短差，周末就可以见到家人。我们选择常驻的国家，印度和印尼，都是世行最大的办公室，有两三百人。因为团队大项目多，我们两人都能找到合适的岗位。虽然有些人觉得孩子跟着我们受苦了，搬了这么多次家，去的又都是挺穷的地方，但其实这种经历也许是我们给她的最好的礼物。
4.在世界银行工作过程中，令您最有成就感的一个项目是什么？
在塞拉利昂的4年是我的高光时刻。我去的时候是2003年，那儿刚打完11年的内战。虽然塞拉利昂所有的生活环境都很差，所有的指标都是全世界倒数，但是我工作的满足感非常高。
战后重建，其中很重要的就是体制建设。他们扪心自问，为什么冲突持续了这么多年？其中一个原因是权力的极度集中。在上世纪70年代，塞拉利昂把反对党和地方政府取缔，所有的权力都集中在全国人民大会党（APC）和首都。后面二十几年，权力集中、腐败横行，民众不信任政府，公务员想干成一件事，必须跑到首都“敲门”，所以大家对中央政府特别不满。
在我工作时，新总统70多岁。当年是地方政府给他奖学金，支持他去上学，所以他们这代人觉得之前是“黄金时代”，非常希望恢复到1972年之前，有地方政府、且地方政府有权力的状态。
虽然大家有建立次级政府的共识，但掌权的人都不会想把权力轻易拱手让人。时间长了，地方政府没权干不了事，老百姓不会信任支持它、不赋税，地方政府就逐渐跟国家治理无关了。所以，我们需要让这层政府从一开始有发展的意愿，建立起一个正向循环：地方政府给老百姓提供公共品，民众认可，所以愿意交税，政府又有资源做更多的事。
我们的项目设计非常创新。我们出资帮助新地方政府，在100天内，干成一件与发展、民生相关的事，并且他们必须在实施之前向民众公开宣布。结果是，塞拉利昂的19个地方政府都制定出了计划，而且100天之内全部完成。
这一下子让地方政府信心倍增，也更有底气跟中央政府在分权问题上博弈。当时，中央政府的教育部和卫生部不想分权。开会的时候，两个部门的部长认为地方政府没能力，所以不能交付关键的事务。那些地方官员就站起来反驳：我们明明100天干出来这么多事。反观中央政府，一学期都快结束了，很多教科书还没送到地方的学校；发下去的药明明是免费的，最后发现在市场上被售卖。所以，我们不仅促成了发展的结果，还激发起了各级政府之间博弈、说服、让步的活力，其实这就是政治改革。
5.您在工作中遇到的最主要困难是什么？
在印度遇到的困难比较大，跟我对接的官员一直在换，三年换了6个，平均半年1个！因此工作很难有延续性，必须花很多时间重复建立共识。有的时候观点就是不一样，跟上一任已经谈妥了，下一任又变卦了。
当时，比哈尔邦的首席部长是Nitish Kumar，他强调“国家在场（state presence）”，每个村政府一定要有一栋楼。但从我们制度建设的角度，盖楼不是一个很约束性的因素。我们最后相互让步——盖楼，但是也要盖出体现治理理念的楼来。
具体来说，怎么设计这栋楼，让老百姓愿意进入，而不会感到恐惧。我们希望以“亲民”风格的建筑体现地方政府是来服务民众的。世行的团队就雇了一家印度建筑设计所调查了当地的建筑风格和常用的建筑材料。最后设计师制定出了四个设计方案，都体现开放亲民的风格，我们跟试点的6个县讨论让他们挑，他们都特别激动。不久之后，比哈尔邦对口的领导又换了，我们的方案被他否决了，他坚持要采用邦工程部设计的“水泥火柴盒大楼”，这也没办法，我们只好妥协。
6.在世界银行任职期间，您感受到的变化和成长有哪些？
我最重要的成长是，能够在多元的环境中如鱼得水、特别自信，我向往和习惯了这样的环境，现在在南南学院任教就是这样。
另外是领导力的成长。世行都是跨部门横向合作，我在塞拉利昂做项目经理的时候，项目团队里的人几乎都不跟我一个部门，还有的是五六十岁的专家，我一个33岁的人得让人家愿意给我干活。世行是一个非常扁平化的组织，PhD进去是level F，到上一级G很多人就退休了，到H就非常棒，再往上更少。每一职级都有对应的领导力课程，那时候还有免费的领导力教练，我在塞拉利昂工作的时候，有位教练一直跟随着我的团队。教练不是告诉我应该做什么，而是会跟我对话、给我案例和书来启发我。
青年寄语：永远渴望和寻求成长
1.请您给有志于在国际组织就业，或从事国际发展的中国青年提供一些建议。
最重要的是专业能力。世行以前大部分是学经济学的，尤其是宏观经济学，但现在专业背景比较杂，教育经济学、环境经济学、社会保护、还有工科的都有。我们面试的时候，肯定挑专业过硬的人才。
我们也会关注领导力和合作能力。我们想要积极主动、追求卓越、懂得团队协作的人。我课上设计的小组作业，逼着不同背景的人合作，就是在培养这些能力，大家专业背景互补，能创造出比单打独斗更好的成果，所以大家应该利用各种机会去锻炼这种能力。
2.您如何看待目前很多青年人的焦虑心态，能否给我们提供一些建议？
中国不断地走向世界是大趋势，对有兴趣到国际上大展身手的中国年轻人来说，现在正是机遇。之前，我们在世界舞台上尚未占据中心的地位，现在，你们的机会比我们那时要更多元。
但是现在舆论宣传总是把外面描绘得特别乱，我觉得是非常片面的故事，事实是很复杂的，每个国家都有混乱的地方，也有很有趣、美好的地方。你们的预期寿命应该是100岁，在30岁以前都不用决定自己一辈子想干什么，你们可以大胆往外看，可以去发达国家、好的大学去读PhD，但也不一定非要去最富的国家，那些不那么发达、但也非常丰富的地方太多了。
而且，去别的国家也不拘泥于读书，也可以深入当地的社会。比如在NGO里当志愿者，看看地方政府、业委会都是怎么运作的。不仅能在专业上有收获，也能对国家的制度、社会运作的逻辑有更深刻的认识。
2020年我女儿从普林斯顿毕业，那年的毕业演讲人是菲律宾记者Maria Ressa。我特别认同她说的，“我们如何选择人生的下一步？Make the choice to learn.” 不少年轻人来问我如何规划人生，如何在这么多道路中做选择。我就会问：你是不是每天都在学东西、在成长？如果是，就是好选择。不要太功利地规划人生，要全身心投入到学习和体验新事物中，把学的东西不断输出，全心全意地做出最优秀的成果，只要慢慢地积累，机会就会出现在你面前。我自己就是这样——从来没有规划过未来5年要干什么，但是新的机遇，总在意想不到之时给你惊喜。
采访：张菀芯
本文来源：北大与世界微信公众号
国家发展研究院官方微信
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专访周咏梅：“全身心投入到学习和体验新事物中”
发布日期：2024-04-08 02:20 来源：
全球治理人才培养工作是国家近年来重要的战略方向之一，旨在培养一批洞悉国际组织运行原则、具备较强国际交往能力的优秀人才。近些年，我校在拓展海外资源、培育实习项目、支持课程建设等方面多头并举， 支持更多有志于投身国际发展事业的学生。系列专访《国际英才风云录：世界银行资深专家分享国际职业生涯》将通过十余位经验丰富的中国世行专家对过去二三十年在发展中国家工作经验的分享来揭开一个优秀国际发展机构的神秘面纱，带领青年学生亲历不同国家的发展工作，讲述不断探索有助于发展的政策和项目的故事。
专访将围绕两个主题：1）发展过程的复杂性，国家和部门背景的多样性，为何国别背景对公共政策和制度设计的选择至关重要；如何找到合适本国的解决方案，而非盲目采用发达国家的策略；2）在多元文化的跨国机构中的职业成长；如何领导多元化团队，在一流国际机构里发挥领导力，为对象国的发展有实质性的推动。
周咏梅，北京大学南南合作与发展学院教授。毕业后就职于世界银行，坚持研究与实践制度建设问题，积累了第一手国际发展经验。1999-2012年间担任非洲及南亚国家高层政府官员的政策与制度建设顾问。2012-2014年间担任世界银行脆弱性、冲突与暴力跨领域解决方案小组局长，推动世行内部改革以提高对脆弱体制国家的援助效力。2015-2017年，担任世界银行旗舰报告《2017年世界发展报告：治理与法律》的联席主任。2017-2020年，常驻雅加达担任雅加达及东帝汶地区副局长，负责世界银行最大的有关经济、金融与制度建设的国家项目，在财政政策、公共财物管理、地方治理、金融包容性、数字经济等领域取得成果。求学：触碰广阔的世界
1.您为何选择中国人民大学国际金融作为本科专业，并继续在伯克利攻读经济学博士学位？
1988年，我获得保送人大的机会，就选择了当时最热门的国际金融专业。但相比起现在，当时的学习资源非常有限，四年只有一堂300个人的西方经济学大课。我们学的东西也没有太多严密的理论、建模，连计量经济学都是一门选修课。所幸，我们带“国际”系名的班级每个礼拜有12个小时的外教课——这就是那时候的我们，真正与世界打交道的小窗口。
本科毕业后，大家都想出国继续学习，看看更广阔的世界。我对经济学非常感兴趣的，因为经济学能够通过实证路径解释人的行为。然而，那时候没人能写推荐信，因此很少有中国学生能直接进一流的学校。好学生一般都是先去二十几名的美国大学读一年，读得不错、有美国老师愿意写推荐信，再重新申请。我也是那样，在伊利诺伊香槟分校待了一年，然后重新申请去了加州伯克利。
2.您为何选择加入世界银行？世行有何特殊之处？
我博士期间特别关注腐败问题，这个议题当时在国际发展机构里鲜有提及。恰好，我1997年去世行实习的时候，总裁James Wolfensohn革命化地提出 “Corruption is cancer（腐败是癌症）”，把腐败真正定义为阻碍国家发展的大问题。正好我也在探索腐败对经济发展的影响和治理方式，我的导师Pranab K. Bardhan也研究腐败问题。所以各种契机之下，就选了这个方向。
腐败是非常隐秘的行为，从很难实证角度进行研究，且缺乏数据和有效的测量方式，只有世界银行的Daniel Kaufmann的组，从企业、官员、家庭3个角度，通过询问个体的实际经历去测量。所以我特别想加入世行，接触到这些数据，同时研究我感兴趣深层的制度机制，探讨制度如何设计和运行，才产生了腐败的问题？当时我有学历，但是缺乏阅历，因此我决定到发展中国家去理解这些背后的机制。
世行最特殊的地方是它的多元文化：同事的思维方式、穿着、语言、生活习惯都不一样。合作国伙伴的政治文化环境是陌生的，我们也要去不断地学习理解，与当地人建立信任。这种多元环境给我提供了另外一种成长的机会，我不仅提升了专业能力，也在领导力方面有所进步，学习如何与他人建立信任、凝聚团队，一起做事。
另外，世行的工作意义感很强。我们做过很多次职员调查，比如机构重组、官僚制都让大家很头疼，但在工作价值感的评价上，我们永远都是百分之九十几。世行是一个让你永远学习、成长、拓展视野的地方，总可以换到另外一个国家工作，这种新鲜感是很难在其他工作中体验到的。
3.大学期间的教育经历对您的工作有哪些帮助？
在伯克利的求学经历真正塑造了我。一方面，博士教育带给我严谨思考的能力，譬如在设计项目的时候，为什么投入这些资源会引起后面的一系列的变化，达到期待的结果和目标？从我雇人的角度也是如此，如果有两个年轻人，一个还没有实战经验的PhD，但是他有比较严谨的思维能力；另一个是硕士毕业，有3年相关工作经历的人。我偏向选择受博士教育的人，因为我觉得思维能力得在学校里花时间培养。
另一方面，伯克利的环境非常国际化、自由化，包容度很高。这对我也造成了潜移默化的影响，让我后来在世行的工作中能够很快适应多元的组织文化。
世行：拥抱多元与挑战
1.您长期在发展中国家进行制度建设工作。对于国际发展，您从事的领域有何重要性和特殊性？
在从前的发展理论中，大家认为什么因素对经济发展重要？答案可能是基础设施、人力资本，制度在以前并非首要考量。但在我工作之后，新制度主义经济学逐渐成为了主流。
怎么改革才能推动社会的进步、经济的发展？经济发展和制度建设，到底谁先谁后？我赞成的是，这两者是同步进行，互相影响的。
那又延伸出其他问题：为什么有些国家制度比较差，还能发展迅速？应该在哪个角度先进步，让经济发展可持续、速度更快？譬如伦敦大学亚非学院的Mushtaq Khan研究对包容性增长（inclusive growth）负面影响最大的腐败，在经济发展之后，国家分配的资源总量增加。如果增长是包容性的，中产阶级就会产生，他们需要回应性的政府、民主等等。这个方向非常有趣、也有很大的发展空间，年轻人可以尝试研究。
2.您为何选择非洲、南亚等地区工作？
我在世行工作的第一年，其实就是盯着计算机，用别人收集来的数据分析腐败的严重程度，对背后的机制依旧不了解。申请第二次轮岗（Global Rotations）的时候，想着一定要去实地调研，非洲加纳成为了我的机会。我从小特别喜欢三毛，她是我们这代人看国外的眼睛，所以我对西非一直有情怀，也想着遇着一个“荷西”（笑）！
我在非洲干了八年后调到南亚。在南亚的四年半都住在印度首都新德里，负责印度各邦、孟加拉、阿富汗等地的体制改革项目。在非洲部，我最好的朋友是一个印度同事，他让我对印度非常好奇。印度社会看似很混乱，却有别样的活力。我在非洲的工作被一个老板看中，他把我招到南亚部，负责孟加拉的旗舰项目和印度财政下放、地方政府体制建设相关的业务。后来阿富汗需要人手，我也时常去喀布尔出差。
3.您如何适应各国不同的文化环境/生活，并平衡家庭和工作？
我带着才两岁的闺女，无知无畏地去了非洲加纳，发现也没有那么难。虽然加纳很穷，但是我在首都工作，雇了个保姆帮我照顾孩子、做家务，并没有觉得特别辛苦。我爸妈给我写了好长的信，说你要去追三毛就自己去，把孩子放到北京，我们来替你管，但我一定要孩子在我身边长大。
世行里有两类人，一类像我，有任何机会都想往外跑。我觉得在实地干事能非常直接地看到成果，而且能跟当地人建立紧密的合作关系，深入了解国情，获得非常迅速的成长。我在加纳住了一年，借此打开了非洲的门，后面又干了7年非洲的业务。另一类人，出于各种各样原因——家庭，或者比较保守、不愿意冒险，或者觉得总部非常重要，一辈子也不外派。
其实融入一个完全陌生的国家很容易。你背靠一个组织，到了当地有一个角色，只要心情放松，愿意交朋友、探索新东西，就很简单。回到自己的国家，反倒有“包袱”，原来的同学、父母亲戚都会对我有期待，但在别的国家里，没有人对我有任何期待。所以去了以后，每一天就不断地、专注地学习和体验就好了，我特别喜欢这种心无旁骛的感觉。
说到平衡家庭与工作，我和先生都在世行工作，非常繁忙而且经常出差，我们会互相协调出差时间，保证孩子身边有家长。后来我们选择常驻印度也是为了小家庭可以有更多时间在一起，因为在印度国内出差都是短差，周末就可以见到家人。我们选择常驻的国家，印度和印尼，都是世行最大的办公室，有两三百人。因为团队大项目多，我们两人都能找到合适的岗位。虽然有些人觉得孩子跟着我们受苦了，搬了这么多次家，去的又都是挺穷的地方，但其实这种经历也许是我们给她的最好的礼物。
4.在世界银行工作过程中，令您最有成就感的一个项目是什么？
在塞拉利昂的4年是我的高光时刻。我去的时候是2003年，那儿刚打完11年的内战。虽然塞拉利昂所有的生活环境都很差，所有的指标都是全世界倒数，但是我工作的满足感非常高。
战后重建，其中很重要的就是体制建设。他们扪心自问，为什么冲突持续了这么多年？其中一个原因是权力的极度集中。在上世纪70年代，塞拉利昂把反对党和地方政府取缔，所有的权力都集中在全国人民大会党（APC）和首都。后面二十几年，权力集中、腐败横行，民众不信任政府，公务员想干成一件事，必须跑到首都“敲门”，所以大家对中央政府特别不满。
在我工作时，新总统70多岁。当年是地方政府给他奖学金，支持他去上学，所以他们这代人觉得之前是“黄金时代”，非常希望恢复到1972年之前，有地方政府、且地方政府有权力的状态。
虽然大家有建立次级政府的共识，但掌权的人都不会想把权力轻易拱手让人。时间长了，地方政府没权干不了事，老百姓不会信任支持它、不赋税，地方政府就逐渐跟国家治理无关了。所以，我们需要让这层政府从一开始有发展的意愿，建立起一个正向循环：地方政府给老百姓提供公共品，民众认可，所以愿意交税，政府又有资源做更多的事。
我们的项目设计非常创新。我们出资帮助新地方政府，在100天内，干成一件与发展、民生相关的事，并且他们必须在实施之前向民众公开宣布。结果是，塞拉利昂的19个地方政府都制定出了计划，而且100天之内全部完成。
这一下子让地方政府信心倍增，也更有底气跟中央政府在分权问题上博弈。当时，中央政府的教育部和卫生部不想分权。开会的时候，两个部门的部长认为地方政府没能力，所以不能交付关键的事务。那些地方官员就站起来反驳：我们明明100天干出来这么多事。反观中央政府，一学期都快结束了，很多教科书还没送到地方的学校；发下去的药明明是免费的，最后发现在市场上被售卖。所以，我们不仅促成了发展的结果，还激发起了各级政府之间博弈、说服、让步的活力，其实这就是政治改革。
5.您在工作中遇到的最主要困难是什么？
在印度遇到的困难比较大，跟我对接的官员一直在换，三年换了6个，平均半年1个！因此工作很难有延续性，必须花很多时间重复建立共识。有的时候观点就是不一样，跟上一任已经谈妥了，下一任又变卦了。
当时，比哈尔邦的首席部长是Nitish Kumar，他强调“国家在场（state presence）”，每个村政府一定要有一栋楼。但从我们制度建设的角度，盖楼不是一个很约束性的因素。我们最后相互让步——盖楼，但是也要盖出体现治理理念的楼来。
具体来说，怎么设计这栋楼，让老百姓愿意进入，而不会感到恐惧。我们希望以“亲民”风格的建筑体现地方政府是来服务民众的。世行的团队就雇了一家印度建筑设计所调查了当地的建筑风格和常用的建筑材料。最后设计师制定出了四个设计方案，都体现开放亲民的风格，我们跟试点的6个县讨论让他们挑，他们都特别激动。不久之后，比哈尔邦对口的领导又换了，我们的方案被他否决了，他坚持要采用邦工程部设计的“水泥火柴盒大楼”，这也没办法，我们只好妥协。
6.在世界银行任职期间，您感受到的变化和成长有哪些？
我最重要的成长是，能够在多元的环境中如鱼得水、特别自信，我向往和习惯了这样的环境，现在在南南学院任教就是这样。
另外是领导力的成长。世行都是跨部门横向合作，我在塞拉利昂做项目经理的时候，项目团队里的人几乎都不跟我一个部门，还有的是五六十岁的专家，我一个33岁的人得让人家愿意给我干活。世行是一个非常扁平化的组织，PhD进去是level F，到上一级G很多人就退休了，到H就非常棒，再往上更少。每一职级都有对应的领导力课程，那时候还有免费的领导力教练，我在塞拉利昂工作的时候，有位教练一直跟随着我的团队。教练不是告诉我应该做什么，而是会跟我对话、给我案例和书来启发我。
青年寄语：永远渴望和寻求成长
1.请您给有志于在国际组织就业，或从事国际发展的中国青年提供一些建议。
最重要的是专业能力。世行以前大部分是学经济学的，尤其是宏观经济学，但现在专业背景比较杂，教育经济学、环境经济学、社会保护、还有工科的都有。我们面试的时候，肯定挑专业过硬的人才。
我们也会关注领导力和合作能力。我们想要积极主动、追求卓越、懂得团队协作的人。我课上设计的小组作业，逼着不同背景的人合作，就是在培养这些能力，大家专业背景互补，能创造出比单打独斗更好的成果，所以大家应该利用各种机会去锻炼这种能力。
2.您如何看待目前很多青年人的焦虑心态，能否给我们提供一些建议？
中国不断地走向世界是大趋势，对有兴趣到国际上大展身手的中国年轻人来说，现在正是机遇。之前，我们在世界舞台上尚未占据中心的地位，现在，你们的机会比我们那时要更多元。
但是现在舆论宣传总是把外面描绘得特别乱，我觉得是非常片面的故事，事实是很复杂的，每个国家都有混乱的地方，也有很有趣、美好的地方。你们的预期寿命应该是100岁，在30岁以前都不用决定自己一辈子想干什么，你们可以大胆往外看，可以去发达国家、好的大学去读PhD，但也不一定非要去最富的国家，那些不那么发达、但也非常丰富的地方太多了。
而且，去别的国家也不拘泥于读书，也可以深入当地的社会。比如在NGO里当志愿者，看看地方政府、业委会都是怎么运作的。不仅能在专业上有收获，也能对国家的制度、社会运作的逻辑有更深刻的认识。
2020年我女儿从普林斯顿毕业，那年的毕业演讲人是菲律宾记者Maria Ressa。我特别认同她说的，“我们如何选择人生的下一步？Make the choice to learn.” 不少年轻人来问我如何规划人生，如何在这么多道路中做选择。我就会问：你是不是每天都在学东西、在成长？如果是，就是好选择。不要太功利地规划人生，要全身心投入到学习和体验新事物中，把学的东西不断输出，全心全意地做出最优秀的成果，只要慢慢地积累，机会就会出现在你面前。我自己就是这样——从来没有规划过未来5年要干什么，但是新的机遇，总在意想不到之时给你惊喜。
采访：张菀芯
本文来源：北大与世界微信公众号
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