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sidenav header background2000年第31期(总第163期)在知识经济中如何管理人力资本
发布日期：2000-05-16 09:25 来源：北京大学国家发展研究院
2000年5月6日，瑞士国际管理学院徐香香教授在北京大学中国经济研究中心致福轩做了题为"在知识经济中如何管理人力资本"的讲座，现摘要如下：
怎样管理企业的员工是西方管理学的重要课题，对此西方管理学发展出了极为完善、科学的分析工具。随着亚洲经济的发展，亚洲企业也越来越重视对员工的管理，越来越重视对西方分析工具的学习。但是，必须明确的是，西方管理学关于员工管理的分析工具和分析框架是建立在一套严密、完整的管理学思想体系上的，忽视了对这一思想体系的理解，就难免犯舍本逐末的错误。同时，任何管理学分析工具都是在一定的经济大环境和企业小环境下应用的，而在特定的环境下使用哪些特定的分析工具实际上反映了西方管理学基本的价值观念。从这两方面综合起来看，亚洲企业学习和应用西方管理学重要的是掌握它的"神"，而不是"形"。
那么，究竟什么是西方管理学的"神"呢？从我从事管理学研究的经验看，这实际上是一个如何看待企业存在价值的问题。举个例子，我经常问亚洲的企业家究竟是什么原因使得他们每天都努力工作，很多人说这是为了让他们的企业、他们的事业能够兴旺发达、永远持续下去，即所谓的"永续经营"。但这些企业家忽视了一个很重要的方面，那就是他们的企业在市场上究竟有没有竞争力。对西方企业家来说，他们考虑的第一个问题是生产某种产品究竟有没有利润，这反映在两个方面：第一，这种产品有没有市场潜力；第二，自己生产这种产品的成本是不是比别人少。如果不满足这两个条件，就应该果断的退出这个市场或者中止某项事业。很明显，不存在所谓永远的事业，有的只是永远以市场为导向的行动。我认为，这是西方管理学的一个基本的价值观念。
永远以市场为导向反映在对员工的管理上，就是要把他们看作是企业宝贵的财富，能给企业带来巨大的利润。有一种提法是员工是企业的资源，即所谓的人力资源，但这种提法更多的是把员工看作企业的一种成本，所以一旦企业的经营出现了问题，决策者的第一反应就是裁员来节约成本。另一种看法是员工是企业的资产，很多企业的负责人喜欢说自己的企业雇佣了多少名牌大学的博士、MBA，以此作为企业的有身份、有品牌的象征。但他们忽视了一点，资产是用来保值的而不是创造利润的，拥有高学历员工并不意味着高的回报。那么什么能够给企业带来利润呢？是资本，也就是说，员工的管理应该是以创造和积累能够为企业带来利润的人力资本为导向的。
韩国的三星电子在亚洲金融危机中遭受了沉重的打击，但是最近我去三星电子访问时发现他们的经营状况已经有了相当的改善，这很大程度上得益于从96年以来他们在人力资本上的巨大投资。从96年开始，三星电子不再满足于一个廉价商品供应商的市场形象，他们致力于建立自己的具有国际竞争力的市场品牌。要建立国际性的品牌，就要了解世界各地的市场。为此三星电子每年选派300人去欧洲、北美和亚洲的主要市场工作和学习，目的就是要融入当地的社会，真正了解当地人的想法、偏好，让自己的产品能够满足世界的需要。亚洲金融危机使得这一计划中断了1年，但现在一旦企业的财务状况有了好转，他们有重新开始了自己雄心勃勃的计划。目前，他们已经不满足于单纯的派出人员，还从世界各地的分公司选派本地雇员到韩国培训，目的还是要深入理解世界市场。同时，他们又花巨资雇佣了很多在北美和欧洲取得MBA学位并且有工作经验的韩国人，希望借助他们对东西文化差异的理解帮助三星电子打开欧美市场。
三星的案例是一个非常典型的例子，它说明了一个成功的企业究竟应当怎样看待自己的员工。企业的经营要以市场为导向，员工的职业素质和技能也以此为目标，在这个前提下企业应当为员工创造条件，让他们能够不断提高自身的素质，为企业的经营目标服务。这种对员工人力资本的积累，与企业注册新的公司、购买新的设备一样，都是企业的一种投资。
既然员工是企业的资本，而企业在员工身上做了大量的投资，那么如何监督自己的投资是否有效率就是人力资本管理的一个重要课题。几年以前，通用汽车公司要对公司的管理架构进行大的调整，从对销售地区的管理转变为对销售品牌的管理，为此他们进行大量的准备工作，投入了大量的资源。然而，就在公司即将进行改革的前夕，整个改革计划的负责人却被通用的老竞争对手福特公司挖走了，这造成了整个改革计划的中断。而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计划，通用等于帮了自己竞争对手一个大忙。那么，通用的错误在哪里呢？
首先，在一个人力资本管理的很成功的企业内部，员工的知识一定要是分享的，而不能是垄断的。在通用的案例中，他们把大量的资源投入到了一个项目负责人身上，造成了这个人对整个项目知识的垄断。一旦这个人对企业的忠诚出现问题，整个项目就难以为继了。这实际上是一个企业该不该有特殊员工的问题。在与亚洲的企业家谈论企业裁员问题的时候，他们都认为那些对企业而言难以替代的人是不能被裁减的。然而很多西方企业家却坦率的指出，如果一个企业有了无法被替代的员工，那恰恰说明这个企业的经营存在着很大的问题。以市场为导向的企业，需要在任何条件下、任何环境中能够迅速的对企业经营的外部和内部因素变化做出正确的反应。如果因为某一个人的原因造成了企业的经营出现问题，只能说明企业满足社会需求的能力不强。因此，正确的做法是对于企业的重要位置和重要知识不能过度集中于某一个人或某几个人，而要是在企业内部尽可能的让知识扩散和被分享。
其次，良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境。当通用的主管跳槽到福特之后，福特很快升任他做负责整个福特管理体制改造的高级主管，他的价值和作用得到了充分的体现和发挥。企业给予员工的回报一定要让他感到物有所值，这样他才会运用企业投资于他的人力资本为企业服务，否则很可能是为他人做了嫁衣。这个问题的实质是员工的报酬应当与他的贡献相对应。青岛海尔的负责人告诉我，很多国外的留学生想到海尔工作，一见面就谈要什么样的工资待遇、住房标准，对此海尔的回答是请证明你给公司带来的利润能够超过公司支付给你的工资。只有在一个能够准确反映员工贡献的企业中，员工的积极性才能够被充分的调动起来，而也只有这样的企业才能够在市场竞争中生存和发展。
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发布日期：2000-05-16 09:25 来源：北京大学国家发展研究院
2000年5月6日，瑞士国际管理学院徐香香教授在北京大学中国经济研究中心致福轩做了题为"在知识经济中如何管理人力资本"的讲座，现摘要如下：
怎样管理企业的员工是西方管理学的重要课题，对此西方管理学发展出了极为完善、科学的分析工具。随着亚洲经济的发展，亚洲企业也越来越重视对员工的管理，越来越重视对西方分析工具的学习。但是，必须明确的是，西方管理学关于员工管理的分析工具和分析框架是建立在一套严密、完整的管理学思想体系上的，忽视了对这一思想体系的理解，就难免犯舍本逐末的错误。同时，任何管理学分析工具都是在一定的经济大环境和企业小环境下应用的，而在特定的环境下使用哪些特定的分析工具实际上反映了西方管理学基本的价值观念。从这两方面综合起来看，亚洲企业学习和应用西方管理学重要的是掌握它的"神"，而不是"形"。
那么，究竟什么是西方管理学的"神"呢？从我从事管理学研究的经验看，这实际上是一个如何看待企业存在价值的问题。举个例子，我经常问亚洲的企业家究竟是什么原因使得他们每天都努力工作，很多人说这是为了让他们的企业、他们的事业能够兴旺发达、永远持续下去，即所谓的"永续经营"。但这些企业家忽视了一个很重要的方面，那就是他们的企业在市场上究竟有没有竞争力。对西方企业家来说，他们考虑的第一个问题是生产某种产品究竟有没有利润，这反映在两个方面：第一，这种产品有没有市场潜力；第二，自己生产这种产品的成本是不是比别人少。如果不满足这两个条件，就应该果断的退出这个市场或者中止某项事业。很明显，不存在所谓永远的事业，有的只是永远以市场为导向的行动。我认为，这是西方管理学的一个基本的价值观念。
永远以市场为导向反映在对员工的管理上，就是要把他们看作是企业宝贵的财富，能给企业带来巨大的利润。有一种提法是员工是企业的资源，即所谓的人力资源，但这种提法更多的是把员工看作企业的一种成本，所以一旦企业的经营出现了问题，决策者的第一反应就是裁员来节约成本。另一种看法是员工是企业的资产，很多企业的负责人喜欢说自己的企业雇佣了多少名牌大学的博士、MBA，以此作为企业的有身份、有品牌的象征。但他们忽视了一点，资产是用来保值的而不是创造利润的，拥有高学历员工并不意味着高的回报。那么什么能够给企业带来利润呢？是资本，也就是说，员工的管理应该是以创造和积累能够为企业带来利润的人力资本为导向的。
韩国的三星电子在亚洲金融危机中遭受了沉重的打击，但是最近我去三星电子访问时发现他们的经营状况已经有了相当的改善，这很大程度上得益于从96年以来他们在人力资本上的巨大投资。从96年开始，三星电子不再满足于一个廉价商品供应商的市场形象，他们致力于建立自己的具有国际竞争力的市场品牌。要建立国际性的品牌，就要了解世界各地的市场。为此三星电子每年选派300人去欧洲、北美和亚洲的主要市场工作和学习，目的就是要融入当地的社会，真正了解当地人的想法、偏好，让自己的产品能够满足世界的需要。亚洲金融危机使得这一计划中断了1年，但现在一旦企业的财务状况有了好转，他们有重新开始了自己雄心勃勃的计划。目前，他们已经不满足于单纯的派出人员，还从世界各地的分公司选派本地雇员到韩国培训，目的还是要深入理解世界市场。同时，他们又花巨资雇佣了很多在北美和欧洲取得MBA学位并且有工作经验的韩国人，希望借助他们对东西文化差异的理解帮助三星电子打开欧美市场。
三星的案例是一个非常典型的例子，它说明了一个成功的企业究竟应当怎样看待自己的员工。企业的经营要以市场为导向，员工的职业素质和技能也以此为目标，在这个前提下企业应当为员工创造条件，让他们能够不断提高自身的素质，为企业的经营目标服务。这种对员工人力资本的积累，与企业注册新的公司、购买新的设备一样，都是企业的一种投资。
既然员工是企业的资本，而企业在员工身上做了大量的投资，那么如何监督自己的投资是否有效率就是人力资本管理的一个重要课题。几年以前，通用汽车公司要对公司的管理架构进行大的调整，从对销售地区的管理转变为对销售品牌的管理，为此他们进行大量的准备工作，投入了大量的资源。然而，就在公司即将进行改革的前夕，整个改革计划的负责人却被通用的老竞争对手福特公司挖走了，这造成了整个改革计划的中断。而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计划，通用等于帮了自己竞争对手一个大忙。那么，通用的错误在哪里呢？
首先，在一个人力资本管理的很成功的企业内部，员工的知识一定要是分享的，而不能是垄断的。在通用的案例中，他们把大量的资源投入到了一个项目负责人身上，造成了这个人对整个项目知识的垄断。一旦这个人对企业的忠诚出现问题，整个项目就难以为继了。这实际上是一个企业该不该有特殊员工的问题。在与亚洲的企业家谈论企业裁员问题的时候，他们都认为那些对企业而言难以替代的人是不能被裁减的。然而很多西方企业家却坦率的指出，如果一个企业有了无法被替代的员工，那恰恰说明这个企业的经营存在着很大的问题。以市场为导向的企业，需要在任何条件下、任何环境中能够迅速的对企业经营的外部和内部因素变化做出正确的反应。如果因为某一个人的原因造成了企业的经营出现问题，只能说明企业满足社会需求的能力不强。因此，正确的做法是对于企业的重要位置和重要知识不能过度集中于某一个人或某几个人，而要是在企业内部尽可能的让知识扩散和被分享。
其次，良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境。当通用的主管跳槽到福特之后，福特很快升任他做负责整个福特管理体制改造的高级主管，他的价值和作用得到了充分的体现和发挥。企业给予员工的回报一定要让他感到物有所值，这样他才会运用企业投资于他的人力资本为企业服务，否则很可能是为他人做了嫁衣。这个问题的实质是员工的报酬应当与他的贡献相对应。青岛海尔的负责人告诉我，很多国外的留学生想到海尔工作，一见面就谈要什么样的工资待遇、住房标准，对此海尔的回答是请证明你给公司带来的利润能够超过公司支付给你的工资。只有在一个能够准确反映员工贡献的企业中，员工的积极性才能够被充分的调动起来，而也只有这样的企业才能够在市场竞争中生存和发展。
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